現(xiàn)在很多優(yōu)質(zhì)幼兒園都在朝著集團化或者規(guī)?；姆较虬l(fā)展，通常有著多個園區(qū)和多個分園。筆者之前去參觀的H幼教集團就是這樣一種模式，有多個不同特色的嬰幼兒教育機構(gòu)，包括早教中心和幼兒園以及生活館，有300多名教職員工，是目前山東省最大的一所民辦幼教機構(gòu)。諸如這樣集團化的幼兒園對管理模式的要求很高，怎樣的管理策略才能實現(xiàn)各園區(qū)的和諧統(tǒng)一發(fā)展。經(jīng)過反思，此院長采取了一種"放手"管理的策略。
具體來說，放手有利于提高管理者的工作效率，讓管理者可以騰出手來抓大事、謀全局、定方向;放手有利于調(diào)動下屬的積極性，鍛煉他們獨立工作的能力，從而有力地推動領(lǐng)導(dǎo)決策的貫徹落實;放手可以彌補管理者自身能力的不足，充分發(fā)揮大家的聰明才智，取得"三個臭皮匠勝過一個諸葛亮"的功效。對管理者而言，放手管理由此并不意味著放棄責(zé)任、降低要求，而是對其管理能力與智慧提出了更高的要求。
一、實施放手管理的前提放手管理并不是任何團隊在任何時候想實施就能實施，并取得良好效果的，它的實現(xiàn)需要至少具備三方面的基本條件，沒有這些基礎(chǔ)要素的支撐，放手管理將只會成為一句空話。
(一)統(tǒng)一思想是放手管理的先決條件要實現(xiàn)放手管理，管理者首先必須深刻領(lǐng)會管理的精髓與要義，明確管理者的主要職責(zé)是"出主意、用干部、調(diào)動大家的干勁"，而不是要"親手"包辦一切。其次，管理者必須充分信任所屬員工的工作能力，千萬不能有"凡是自己不出面就不放心"的想法，因為放手管理的真諦是一種心靈的放飛，領(lǐng)導(dǎo)的信任能讓教職員工的自覺行為、創(chuàng)新活力、責(zé)任意識得到充分的釋放和發(fā)揮。再次，管理者必須把放手管理的思路與具體策略告訴全體教職員工，特別是負責(zé)各線工作的負責(zé)人，以消除他們的顧慮，統(tǒng)一大家的思想，讓他們能夠各施其責(zé)，最終形成工作的合力。
(二)選準各項工作的負責(zé)人是放手管理的關(guān)鍵、選準合適的各線管理人才，搭好各線工作的管理支架，對放手管理的成敗來說是起著至關(guān)重要的決定性作用的因素。筆者所參觀的H幼教集團中的各個分園就各具特色，共同發(fā)展。之所以這樣，其中非常重要的原因是分園管理層的力量強大。管理不是一個人的舞臺劇，而是一個團隊，只有選準各項工作的負責(zé)人，才能組建強大的團隊。一個優(yōu)秀的負責(zé)人需要有工作責(zé)任、有大局意識且業(yè)務(wù)能力強。而一個強大的管理層至少需要一個全面負責(zé)人員、一個業(yè)務(wù)負責(zé)人員和一個后勤負責(zé)人員。
(三)充分賦權(quán)，實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配，才能讓放手管理真正落實到實處。
放手管理的實質(zhì)是對下屬"授權(quán)"，委托其全權(quán)處理相關(guān)事宜，并要求其"責(zé)任包辦"，因此要想放手管理真正落實到實處，管理者就必須消除"權(quán)利下放了，我是不是沒有威信了?他們會不會不服從了?"等顧慮。與之相反，管理者在適度下放權(quán)利的同時，也必須充分相信自己的魅力。如筆者去參觀的H幼兒園，其業(yè)務(wù)園長，分園園長都享有多種權(quán)利，包括園區(qū)自選特色發(fā)展的權(quán)利、獨立組織活動的權(quán)利等。正是這些重要權(quán)利的下放調(diào)動了各園區(qū)負責(zé)人和教職工的積極性、創(chuàng)造性，喚起了各園區(qū)的發(fā)展活力。
二、秉承放手管理的五大原則(一)兒童本位的原則育人是所有幼兒園管理的最根本任務(wù)，幼兒園各種管理體制的制定，最終是為了兒童的發(fā)展。兒童是幼兒園各項工作的主體，幼兒園各項工作的展開要以兒童為基礎(chǔ)，為兒童發(fā)展服務(wù)，脫離了兒童的幼兒園管理體制是不科學(xué)的，幼兒園管理應(yīng)致力于兒童的成長，成就孩子的唯一童年。
(二)辦園方向性原則管理是一種有目的的活動，管理活動總是指向一定的目的或目標的。幼兒園管理活動也必然朝向某種目標行進，因而毫無疑義地具有特定的方向。堅持方向性原則就是要保證雙重任務(wù)的完成，雙重任務(wù)就是幼教機構(gòu)的工作方向。可以認為，教育好幼兒是為未來社會主義服務(wù)，服務(wù)好家長有益于當前社會主義建設(shè)。為此，幼兒園管理上要注意做到：堅持正確的辦園理念，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，建設(shè)優(yōu)良園風(fēng)。堅持正確的辦園理念就是以教育效益社會效益為根本，不以營利為目的，要從有利于教育目標實現(xiàn)和從人民的需要出發(fā)搞好幼兒園工作，服務(wù)家長，滿足不同的社會需求。
(三)保教為主的整體性原則幼教機構(gòu)是一個系統(tǒng)，是一個整體，它是由相互作用和相互依賴的各個部分結(jié)合而成的有著特定功能的有機整體。幼兒園的性質(zhì)任務(wù)決定了保教工作是各項工作的核心，幼兒園管理一定要以保教為主，保教工作是中心工作，其他各個方面各個部分的工作都是為保證教養(yǎng)工作而設(shè)置的，是為之服務(wù)的。幼兒園管理要抓住這個中心，以帶動全面。
(四)人文化原則在教師流動較自由的信息社會，人才的競爭更為激烈。一所幼兒園能否辦出水平來，主要看有沒有一流的教師隊伍。這就要求幼兒園除了有良好的硬件環(huán)境和優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還必須搞好軟環(huán)境的建設(shè)，即要求管理者在教師管理上要更具人性化，尊重教師，愛護教師，合理任用教師，關(guān)心培養(yǎng)教師，使優(yōu)秀的幼兒教育人才進得來，留得住，起點高，進步快，使每一個教師都能充分發(fā)揮自己的潛能，使教師群體達到最佳的組織狀態(tài)。另外，目前幼兒教師的崗位壓力增大，心理負擔(dān)加重。管理者對教師的管理應(yīng)多一些人文關(guān)懷，多一些尊重、寬容、激勵;少一點訓(xùn)斥、懲罰，多一些柔性管理，少一點剛性管理。
(五)有效性原則管理的根本目的在于提高效益，即以最少的投入，創(chuàng)造出更多更好的經(jīng)濟效益和社會效益，充分發(fā)揮管理的生產(chǎn)力職能，培養(yǎng)出更多符合社會要求的高質(zhì)量人才。實施有效性原則首先應(yīng)當建立合理機制，使幼兒園工作制度化、規(guī)范化、程序化，其次應(yīng)堅持勤儉辦園，實現(xiàn)經(jīng)濟效益優(yōu)化。
三、掌握放手管理的三大尺度放手管理考驗的是領(lǐng)導(dǎo)的勇氣，需要領(lǐng)導(dǎo)具有寬闊的胸襟和立足于幼兒園長遠發(fā)展的理想。當手管理作為一門藝術(shù)，尤其需要管理者把握好放手的尺度。
(一)放手的速度應(yīng)由慢到快放手管理并非是讓管理者在一夜之間就大撒手，相反，它一定是一個由慢到快、由少到多的逐步放手的過程，因為下面負責(zé)的人需要一個逐步成長的過程，只有在他們能力具備時，管理者才能放心地放手。要給負責(zé)人員一次成長歷練的機會，在他們積累了一定的經(jīng)驗后，再明智地、適時地放手。比如對各分園的管理，園領(lǐng)導(dǎo)一開始就立志放手，讓各園區(qū)負責(zé)人的權(quán)利從自主選派外出學(xué)習(xí)人員、自主評選各類先進，逐漸擴展到自主組織春游、秋游、節(jié)日活動、家長會等。逐步放手的過程實質(zhì)上也是逐步培養(yǎng)各園區(qū)負責(zé)人管理能力的過程，隨著他們的成長，各園區(qū)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)各富特色的平穩(wěn)發(fā)展，而且能夠提高整個幼兒園的管理效能與辦事效率，促進幼兒園的整體發(fā)展。
(二)在有手有放中把握放手的節(jié)奏放手管理并不是什么都放，該放手的，管理者要毫不猶豫地放手;不該放手的，管理者要認真把握。具體到幼兒園的事務(wù)來說，統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一人事調(diào)整、統(tǒng)一招生、統(tǒng)一基礎(chǔ)課程管理還是十分必要的，對維持幼兒園整體協(xié)調(diào)發(fā)展、共同進步具有重大意義。如對幼兒園課程的管理，在提倡各園區(qū)開發(fā)自己的特色課程的同時，幼兒園要整體把握課程開發(fā)的科學(xué)性與可行性，以保證各園區(qū)教育教學(xué)質(zhì)量。此外，在放手的同時，還要考慮各園區(qū)之間的資源共享，以提高幼兒園資源的利用效率。
(三)把握放手的距離放手管理還要掌握距離，太近，給予下屬的發(fā)展空間就會不夠，因此管理要適當留白;太遠，又容易失控，各園區(qū)之間也容易產(chǎn)生隔閡，不利于幼兒園的整體發(fā)展，這就要求幼兒園管理者還要善于根據(jù)事情的輕重來確定放手的距離。比如安全是頭等大事，管理者對安全月檢工作就不能有絲毫放松，應(yīng)當由中心園統(tǒng)一管理，各園區(qū)外出活動的方案必須由園長和副園長親自審批，并且派一位總園的領(lǐng)導(dǎo)跟隨。又如對通過審批的規(guī)定數(shù)額內(nèi)的活動經(jīng)費，各園區(qū)可以自由支配，但必須用在規(guī)定人員的身上，對此總園領(lǐng)導(dǎo)會定期不定期地予以抽查。
四、放手管理的優(yōu)勢放手管理首先激發(fā)了各園區(qū)自身發(fā)展的活力與動力，使幼兒園從之前的"一中多輔"，即多個分園缺乏獨立的發(fā)展目標與風(fēng)格，只是輔助總園發(fā)展的局面，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的"多中心"各具特色、共同發(fā)展的局面。
放手管理一方面有力地解放了管理層，讓他們從必須親臨現(xiàn)場處理的瑣碎與壓力中解脫出來，而能集中思想與精力考慮和把握幼兒園整體發(fā)展的方向與思路，另一方面充分調(diào)動了第二層級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，讓他們既感受到幼兒園對他們的信任，也感受到了自己身上的責(zé)任，促使他們在不斷的思考和鍛煉中提高管理能力。
放手管理同時也調(diào)動了教師們的積極性，激發(fā)了許多教師積極進修，養(yǎng)成自我管理、自我成長的習(xí)慣。
總之，對一所管理真正到位的學(xué)校來說，它的文化和精神風(fēng)貌是絕對不會因為校長的更換而改變的，這對幼兒園來說也是如此。如果我們能把放手管理真正做到位，讓幼兒園的每一層都動起來，培養(yǎng)出一大批有能力的管理者和一個奮發(fā)向上的集體，幼兒園就會有強大的持續(xù)發(fā)展動力。
（供稿：張潔瓊 校對：張潔瓊 郭彤洋）
