一、固定加薪法
1、加薪方式年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率，預(yù)算為員工增加固定收入;
利:員工有一定安全感
弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵(lì)性，員工收入增長緩慢
2、年功工資
根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入
利：肯定員工的忠誠度貢獻(xiàn)，留住一些老員工
弊端：留人但不激勵(lì)，增加成本，新老員工收入與價(jià)值的失衡
3、提升等級(jí)
通過考核、考試，結(jié)合員工入職時(shí)間、表現(xiàn)，在薪酬等級(jí)，技術(shù)等級(jí)上給予升級(jí)，從而增加固定收入
利：鼓勵(lì)元弄個(gè)有更好的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機(jī)會(huì)
弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本。考核評(píng)定難度大，可能造成公平性問題
4、職位晉升
設(shè)置不同的職位級(jí)別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道
利：做職業(yè)規(guī)劃。留住核心人才
弊端：若職位等級(jí)過多，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫
5、評(píng)優(yōu)加薪
通過月季年的評(píng)比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪
利：鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)
弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工
6、達(dá)標(biāo)加薪
對(duì)于達(dá)到業(yè)績或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪
利：給員工及時(shí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入
弊端：增加企業(yè)固定成本。加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。因?yàn)榕c企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低!
二、特別加薪法
7、私發(fā)紅包
企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入
利：具有一定的隱密性，相到一些對(duì)收入有特別需求的人才
弊端：雖然隱秘但遲早會(huì)暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患
8、增進(jìn)補(bǔ)助
類如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，加班補(bǔ)貼提升員工收入
利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費(fèi)用承擔(dān)等問題
弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分
9、目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)
公司或部門達(dá)到某個(gè)業(yè)績目標(biāo)，給團(tuán)隊(duì)或個(gè)人發(fā)放的獎(jiǎng)金或福利
利：建立共同目標(biāo)感。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。豐富價(jià)值型收入
弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量。如果目標(biāo)訂得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣。
10、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)
比如全勤獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、完成獎(jiǎng)。
利：給員工創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)方式與正激勵(lì)，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出
弊端：做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生分鐘漏洞
豐富員工的收入是一件好事，但要主要;獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，福利是福利。將獎(jiǎng)勵(lì)錢變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)，將獎(jiǎng)勵(lì)與員工價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利。
三、彈性加薪法
11、考核分類
通過評(píng)價(jià)，將員工氛圍ABCDE等級(jí)，依據(jù)不同的等級(jí)發(fā)放薪酬或獎(jiǎng)金
利：激勵(lì)員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn)
弊端：由于評(píng)價(jià)機(jī)制與績效文化不佳，常常會(huì)造成平均主義
12、KPI考核
將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績效工資
利：衡量員工的表現(xiàn)。要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控。
弊端：由于“獎(jiǎng)少罰多，激勵(lì)力度有限、目標(biāo)訂立過高，員工參與度越來越低等原因，”常常遭致員工反感
點(diǎn)評(píng)：一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的!
四、大薪酬包法
13、年薪制
將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算
利：留人。讓員工關(guān)注整體績效。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡
弊端：只能留人一年，激勵(lì)周期太長，激勵(lì)性不強(qiáng)。
14、年終分紅
給管理層訂立利潤目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤分享
利：留人。讓員工關(guān)注公司利潤，節(jié)約經(jīng)營與管理成本
弊端：作為條件干股，刺激性不強(qiáng)。員工投入無損失，參與度低
15、股權(quán)激勵(lì)
通過實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者
利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才
弊端：能留人但激勵(lì)人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況
點(diǎn)評(píng)：薪酬激勵(lì)的兩化趨勢(shì)：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式。
五：增值加薪法
16、合伙人
讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。
利：雙向驅(qū)動(dòng)、增量價(jià)值。客服股權(quán)激勵(lì)的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經(jīng)營性價(jià)值高。
弊端：屬于中長期激勵(lì)。設(shè)計(jì)時(shí)需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，利益趨同!
（供稿：郭彤洋 校對(duì)：張潔瓊 郭彤洋）
