管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。什么意思呢?我舉一個(gè)例子來說明。如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。那什么叫造鐘呢?如果有人問你幾點(diǎn)了，你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個(gè)辦法：
第一，去買一塊手表或者買一個(gè)掛鐘自己看;
第二，自制一個(gè)沙漏;
第三，根據(jù)天空中太陽的位置推測時(shí)間等等。
從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力，這就是我們所說的“造鐘”。當(dāng)然，并不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個(gè)道理而已。
記得20年前我剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問我：“你說該怎么辦?”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了?“于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。
我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢?我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對(duì)他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎?無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個(gè)辦法?”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法解決這個(gè)問題。
經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對(duì)我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊?qǐng)你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個(gè)人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。
正是由于人的這種本性，國內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現(xiàn)這種能力的過程來換取成就感。
因?yàn)槲覀冞^去衡量一個(gè)管理者的水平高低，是看這個(gè)人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標(biāo)準(zhǔn)下提升為管理者的人，都是個(gè)人能力很強(qiáng)的人，他們在指導(dǎo)下屬時(shí)也習(xí)慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時(shí)間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影。
但是當(dāng)員工再次出現(xiàn)問題時(shí)，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習(xí)慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo)。管理者解決一個(gè)部下的問題很容易，如果有十個(gè)部下怎么辦?如果每個(gè)部下都有問題的話，上司就成了救火隊(duì)員。
況且，在很多國內(nèi)企業(yè)里，還存在越級(jí)管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的，通常一個(gè)管理者所管理的人數(shù)不能超過15個(gè)人，而且不可越級(jí)管理)，如果有100個(gè)帶著問題來的下屬，可想而知，老總的時(shí)間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了，因?yàn)樗械氖露嫉戎o答案。
這種情況在開始時(shí)老總可能會(huì)覺得很有成就感，但是堅(jiān)持不了多久就會(huì)感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會(huì)覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。
其實(shí)，這與溺愛孩子的家長一樣，當(dāng)孩子長大了卻什么也不會(huì)做的時(shí)候，不要責(zé)怪他們，是家長沒有給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面，衡量一個(gè)管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會(huì)部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個(gè)原則性的問題。
公司請(qǐng)任何一個(gè)員工來，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級(jí)說怎么辦就怎么辦。否則的話，企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動(dòng)性和積極性、不會(huì)思考的“機(jī)器人”。
我們所提倡的“造鐘”，就是要教會(huì)員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會(huì)“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個(gè)問題，我教會(huì)你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會(huì)再回來問下一次了。
短期看，這樣做付出了很大的代價(jià)——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時(shí)間。
但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了，組織效率也就提高了。
（供稿：郭彤洋 校對(duì)：張潔瓊 郭彤洋）
