許多園長(zhǎng)都遇到過(guò)這樣的煩惱：
有新的管理方案要實(shí)行，教師大會(huì)也開了，任務(wù)也布置了，自己覺得交代的清清楚楚，結(jié)果卻一個(gè)星期也沒見到該有的成效。
下去問了問，教師們的表情是這樣的
有的教師沒弄清楚是什么時(shí)候開始實(shí)行，有的教師不知道從哪里開始入手，有的教師表示手頭上有其他事，做完了才能開始，甚至有教師疑惑道：“這不應(yīng)該是X老師的事嗎?”
園長(zhǎng)沒有辦法，只好再開一次大會(huì)，重新強(qiáng)調(diào)一遍時(shí)間地點(diǎn)人物;或者把教師訓(xùn)斥一遍，天天催促她們快去實(shí)行;還有的園長(zhǎng)看到實(shí)行起來(lái)這么麻煩，干脆放在一旁不了了之了。
或許你認(rèn)為這是執(zhí)行力的問題，教師的執(zhí)行力差，導(dǎo)致做出的決定遲遲不能實(shí)行。然而，管理中的上情下達(dá)是由“上”開始的，如果幼兒園的某項(xiàng)工作從決策起就是科學(xué)有效的，得到了教師們的認(rèn)可和支持，自然就不會(huì)出現(xiàn)拖延推諉的現(xiàn)象了。
決策的有效性決定了執(zhí)行的有效性。園長(zhǎng)作為決策者，其決策類型決定了決策的效果。
給大家講一個(gè)故事：
一天，兩個(gè)孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只大狗熊。
第一個(gè)小孩反應(yīng)很快，拔腿就跑。等到他安全了，才回過(guò)頭向山頂望去，發(fā)現(xiàn)他的小伙伴還在山頂沒動(dòng)。于是他急了，喊道“快跑啊，狗熊上來(lái)是要吃人的!”
另一個(gè)小孩說(shuō)：“我們來(lái)這兒就是為了痛快的玩的，你怎么知道狗熊是奔我們來(lái)的?也許狗熊的威脅根本不存在，不要輕易改變初衷!”
第一個(gè)孩子定睛往山下望去，發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬，原來(lái)狗熊是奔豬去的。于是他回到原地，兩個(gè)人繼續(xù)玩耍。
這兩個(gè)孩子分別代表了決策時(shí)的兩種類型——保守型和理想型。
保守型：第一個(gè)孩子先從自我所能入手考慮，自己擅長(zhǎng)跑，不管跑是否有用，就不假思索的選擇了拔腿就跑。
理想型：第二個(gè)孩子從目標(biāo)鎖定入手考慮，自己是來(lái)玩的，在沒有確定狗熊的目標(biāo)前就保持按兵不動(dòng)，絕不輕易放棄自己的既定目標(biāo)。
這兩種類型是從決策的出發(fā)點(diǎn)來(lái)劃分，考慮的方向不同，做出的決策結(jié)果也有所不同。
而英國(guó)學(xué)者德斯·迪拉夫根據(jù)決策者的決策速度，將決策者分為兔子型和烏龜型。
兔子型：可以快速吸收觀點(diǎn)信息，面對(duì)機(jī)遇和威脅時(shí)能盡快做出反應(yīng)。但易犯“欲速則不達(dá)”的錯(cuò)誤，遇到細(xì)節(jié)困難時(shí)容易打退堂鼓。
烏龜型：能夠從正反兩方面看問題，深挖問題的細(xì)節(jié)，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。但缺點(diǎn)是會(huì)在不必要的細(xì)節(jié)上耽誤時(shí)間，看不到關(guān)鍵決策的緊迫性。
無(wú)論是哪種類型的園長(zhǎng)，只有他們的決策被其他人接受時(shí)，他人才愿意執(zhí)行這個(gè)決策。而決策管理要最終達(dá)到解決問題的目的，決策才是真正有效的。
那么，園長(zhǎng)該如何有效決策呢?
溝通
上傳下達(dá)
決策是以組織為基礎(chǔ)，為了組織的某個(gè)共同目標(biāo)而進(jìn)行的，最終將變成一種集體行為。因此，讓組織成員認(rèn)可是決策的前提，即決策要經(jīng)過(guò)有效的溝通。
在實(shí)際決策管理中，園長(zhǎng)很容易局限于個(gè)人的主觀認(rèn)識(shí)，過(guò)于相信自己的判斷，因此取消了決策的溝通環(huán)節(jié)，把用于集思廣益的溝通會(huì)議變成了園長(zhǎng)“布置任務(wù)”的一言堂。導(dǎo)致他人無(wú)法認(rèn)可決策，決策管理也就變成了一種空泛的形式。
園長(zhǎng)在做決策時(shí)應(yīng)該多聽聽教職工們的意見，因?yàn)樗麄円恢闭驹诒＝坦ぷ鞯牡谝痪€，對(duì)于決策的可行性最有發(fā)言權(quán)。而園長(zhǎng)的決策一旦得到了他們的支持，在執(zhí)行時(shí)將會(huì)容易的多。
目標(biāo)
意見一致
決策通常是重新定位組織的發(fā)展目標(biāo)并設(shè)定與之相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。決策往往意味著新的改變，可能會(huì)與其他成員以往的習(xí)慣取向等產(chǎn)生矛盾，因此，必須要員工和決策者有共同的目標(biāo)，由此目標(biāo)出發(fā)認(rèn)同決策。
決策要以個(gè)人見解為基礎(chǔ)，脫離見解的決策是不符合實(shí)際的。在做出決策的過(guò)程中，園長(zhǎng)必然會(huì)聽到很多不同的見解，不同的見解相互沖突，才能發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行中可能存在的問題。反之，決策往往具有極大的盲目性和低效性。
對(duì)于決策中不同思考的碰撞，園長(zhǎng)最終要做出“意見一致”的決定。此時(shí)，決策的認(rèn)同度是最高的，教師們和園長(zhǎng)建立了共同愿景，執(zhí)行決策時(shí)就減少了消極阻力，使其能夠順利執(zhí)行。
選擇
科學(xué)決策
民主決策不等于科學(xué)決策。讓組織成員參與到?jīng)Q策中來(lái)，可以有效的避免因?yàn)閭€(gè)人主觀認(rèn)識(shí)而造成的失誤，但卻未必能保證產(chǎn)生決策的正確性。
如果決策者一味的追求民主，而忽視了決策的科學(xué)性，那么決策的質(zhì)量就依舊沒有得到提高，他就失去了作為引導(dǎo)者的作用。沒有對(duì)個(gè)人見解進(jìn)行優(yōu)化選擇的決策，將會(huì)變成另一場(chǎng)“脫歐公投”。
因此，園長(zhǎng)在選擇決策方案時(shí)，依舊要堅(jiān)持選擇正確的方案，而不是最被大家接受的方案。“本杰明·富蘭克林決策法”提到，決策時(shí)將每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)逐條列明，優(yōu)點(diǎn)部分有0~+10的評(píng)分，缺點(diǎn)部分定0~-10的評(píng)分，最后將所有的優(yōu)缺點(diǎn)分值相加，用總分作為選擇方案的參考。
執(zhí)行
責(zé)任到人
很多人認(rèn)為決策只包括了方案制定的部分，卻忽視了方案執(zhí)行也是需要在決策過(guò)程中明確下來(lái)的。決策管理的最終目的是讓決策能夠在組織內(nèi)有效實(shí)施，只有決策真正執(zhí)行了，決策管理才算最終完成。
前面講的所有決策者在決策管理時(shí)的做法，實(shí)際上都是為決策執(zhí)行服務(wù)的，初衷就是為了解決執(zhí)行力不足的問題。許多園長(zhǎng)都面臨著“正確決策、無(wú)人執(zhí)行”的困擾，其根本在于只布置了任務(wù)，卻沒有明確出需要誰(shuí)來(lái)做這個(gè)任務(wù)，教師們根本不知道自己要做些什么，該做些什么。
在決策產(chǎn)生時(shí)，園長(zhǎng)要第一時(shí)間將責(zé)任細(xì)分，使參與的教職工們明確這幾個(gè)問題：產(chǎn)生的決策是什么?誰(shuí)需要了解這些決策?決策該由誰(shuí)執(zhí)行、如何執(zhí)行、在什么時(shí)間內(nèi)執(zhí)行?當(dāng)執(zhí)行遇到困難時(shí)該向誰(shuí)反饋?通過(guò)這一系列的安排，形成一個(gè)有告知有反饋的循環(huán)機(jī)制，教師就不會(huì)在遇到問題時(shí)一臉茫然了。
（供稿：郭彤洋 校對(duì)：張潔瓊 郭彤洋）
